小公司如何管理好团队?

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  目前是在上海的一家早教机构做市场的,负责线名电话营销员。 公司在韩国是上市公司,不过刚刚进入上海,目前还属于小公司。现在面临的问题是人员的执行能力和效率感觉都比较低,感觉大家的凝聚力很差,总是要我去逼着他们,他们才会做的好一些,我一放羊,业绩就下来了。关于部门的建设我也做了一些,比如,让每个人看书,我提供书,每人半个月时间,看完了读书心得…

  在信息时代知识逐步碎片化,在讲管理课程和在行咨询过程中,发现很多小公司管理者对管理问题存在很多误解。

  比起有资源,有品牌的大公司,毫无疑问小公司的管理更为重要。可惜是的市面上的管理理论几乎都是针对大组织,翻开《哈佛商业评论》,不是拉姆查兰告诉你要“炸掉人力资源部”;就是加德纳·莫尔斯告诉你《设计“零偏见”组织》。对于小公司,炸掉人力资源部?哪来的人力资源部;零偏见?对老板有偏见还是对员工有偏见。

  如果你是老板,那么你的客户是谁,你的产品或服务是什么,你的产品和服务做到什么程度客户愿意买单。

  如果你是管理者,那么你的老板是谁,老板订立的目标是什么,目标做到什么程度会如何影响你的收入。

  无论是客户的需求还是老板的目标都是基于现有情境和认知模式,情境在变化,认知在升级,所以需求和目标也是动态变化的。不要纠结商业模式,不要心存妄念,没有任何人能够凭空发现一个蓝海,也没有人能够自己设定一个完美的目标。

  管理者设定目标,但不要被目标所束缚。小公司资源有限,更要小步快跑,快速迭代。

  所谓行动,就是要做什么事,比如寻找办公地点(上海地区欢迎委托我司,免费提供办公、商业、工业选址服务)、注册公司、购买设备设施等等。

  所谓决策,就是依据这些事之间的逻辑关系和资源现状,决定先做哪些,后做哪些;花多少时间做这些,花多少精力做哪些。

  如果实在想不出要做什么事,最简单的办法就是模仿。想开店就去店里打工,想开厂就去厂里学习,搞不清楚没关系,照着做就行。没有多少中小企业老板是管理专业,真是管理专家也不一定比厨师更会开饭店。

  在小公司,任何妄想从基础做起,搭建一整套科学高效管理结构的想法,都是不懂管理的表现。

  管理是手段,经营才是目的,为了管理而管理,正是刻舟求剑。无论管理的多好都不能解决经营问题,甚至管理的太好,反而会影响经营效果。

  这种为管理而管理的公司,典型的症状就是重计划轻总结,重态度轻行为。员工都很努力、也很听话,所有人的KPI都完成很好,就是部门没绩效,公司不赚钱。

  雷军说 “如果你招不到人才,只是因为你投入的精力不够多。我每天都要花费一半以上的时间用来招募人才,前100名员工每名员工入职都亲自见面并沟通。”

  说不重要是因为,在自由市场优秀的人才绝大多数时候不会去没什么资源的小公司;即是真碰到一个愿意的,小公司的管理者也很难分辨出来是否是人才。

  岗位。岗位重职能不重职责,做销售销售相关的事就都要做,做不好都有责任。小公司就几个人,职责完全写不过来,即使写清楚,那计划外的事谁干?小公司又有多少是计划内的事情呢?

  编制。人员宁少勿多,依据经营达成情况,逐步增加。加上去简单,减下来就复杂了。

  沟通。沟通时能说人话就别打官腔。逐级汇报是控制风险,对小公司来说,效率低下就是最大的风险。另外就是要反复沟通,反复沟通,反复沟通,重要的事要说三遍,小公司团队中的问题绝大多数是由于沟通产生,也可以通过沟通解决。

  薪酬。砍价的时候别客气,给钱的时候别小气。砍价是生意赚利润;给钱是仁义得人心。不要入职前画西瓜,辛苦一年给芝麻。

  很多小公司,设计了很多战略,制定了很多计划,但是最后都没有执行落地。总结发现,反正计划了也不能落地,还不如不计划,多留点时间工作。

  事实上,计划不能落地不是因为计划做的不够详尽,没有区分战略计划和执行细案。

  大公司会有周例会,会有月度会议,相应的也有周工作计划、月工作计划,甚至年度工作计划。但是小公司新团队我的建议是每天早最少一次会议,每天做次日工作计划。

  最低标准是1,逐步可以提高到3,到5就要看机悟性和企业能否活到那一天了。

  计划不是必须一丝不苟的执行。小公司既没有外部智库,也没有内部数据沉淀,制定计划的时候都知道这是拍着脑袋写的,碰到问题就随之调整,重要的是推动执行,而非言出必行。

  战略计划是计划成果,执行细案是计划行动。小企业行动更重要,大企业结果更重要。

  小公司团队管理做总结最重要的是,少谈,甚至不谈责任,只谈进度。既然是每天的执行细案,那么执行完有了什么成果,有什么问题需要解决的,有什么进度需要加班赶工的。

  大胆假设,小心求证。方向对不对,人行不行,所有的假设都要验证,不看逻辑,看实际反馈。

  ————————————————回到题主问题————————————————————

  公司在韩国是上市公司,不过刚刚进入上海,目前还属于小公司。现在面临的问题是人员的执行能力和效率感觉都比较低,感觉大家的凝聚力很差,总是要我去逼着他们,他们才会做的好一些,我一放羊,业绩就下来了。 关于部门的建设我也做了一些,比如,让每个人看书,我提供书,每人半个月时间,看完了读书心得,大家分享;确立了部门文化:说到做到,只认功劳,敢担责任,但是管理起来还是有些力不从心。

  团队首先要有一个统一的目标,想要一条心做事最好的方法是成为利益共同体,如果团队没每人都可以预期足够吸引人的回报,就容易形成合力。这就是现在很多创业公司给员工股份的原因。

  3. 作为一个领导,如何来管理自己的员工,他做什么,不做什么你怎么来把控,是每天自己来了,一拍脑袋这事要让他做,还是怎样呢?

  错误的原因是什么,是方向错了,还是计划错了,是能力不够,还是激励不够。针对的去解决。

  这些年物价上涨,费用上涨,公司利润却未涨多少。每个员工都希望工资大幅增加,但估计90%以上小公司无法做到这点。有时我这当老板的恨不得将公司门一关,自己拿着资金炒股或炒房,图个清净。虽说近几年由于给每个员工上5险1金,人均费用每月增加几百元,但员工并不领情,员工只算每月到手多少钱,至于公司的支出与己无关。

  首先发展骨干员工入股:我将公司股份买一送一,半价销售给骨干员工,五年内退股只退还本金,五年以上退股我三倍赎回。每年拿出利润的60%分红。反正有钱大家赚,但股东一旦做了对不起公司的事,加倍惩罚,由股金中扣除。这招还线年里没有一个股东离职,而且公司重点岗位都有股东,省了我不少精力。

  为什么不白送骨干员工股份?其实我并不是在乎钱,主要是白给的东西别人不珍惜,而且入股的钱又可作为押金,以防股东做出格的事,再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回,不投入哪来的产出啊

  记得公司刚有十几个人的时候,全公司我最忙,经常同时接两三个销售电话,还得安排送货,结账,进货,每天来得最早,走得最晚。一次我弟弟到公司,看了半天,发表感慨说:“哥我怎么觉得你在养活公司所有人哪?”我当时还挺自豪。结果公司四五年也发展不大,一直十几个人,而且公司员工感觉备受压抑,无发展空间。后来终于明白该放权就得放权,哪怕员工只能做到你的70%。有时候真着急啊,明明能谈下的客户销售人员就是差那么一点谈不下来,恨不得立刻自己冲上去,该忍还得忍,要不手下员工如何进步。

  小公司发展过程中15人是个坎,50人是个坎,200人又是个坎,管理方法不改进,一般无法进一步发展。老板事事亲力亲为的公司,很难过15人。一个人能力强,可直接管理七八个人,能力一般,则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队,看看军队的组织结构:一个班十一二个人,除班长外还有一个副班长,三个班一个排,三个排一个连,以此类推。团长管一千多人,可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题,绝对不会骂士兵,他只会骂士兵所在营的营长,营长则再骂连长,一级管理一级,最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马,依然能做到令行禁止。

  现在客户找我买东西,我经常说:“哎呀真对不起,价格我不知道,我给您介绍个销售人员,我让他跟您联系吧。”

  刚创业时也就一两个人,自己销售,进货,维修,跑银行。当时没有注册资金,借朋友的营业执照。自己到外面学习了几个月会计就开始瞎做报表。月底到税务局报税,报表一交,专管员看了两眼,开始问问题。问的问题我根本不明白,更别说回答了。专管员一脸不高兴,问:“你懂不懂?”。我陪着笑脸:“不懂,不懂。”“不懂你来干嘛。换个懂的来。”“好,好,下次一定换个懂的来。”下个月我又瞎做了张报表去税务局报税。专管员显然对我又印象:“怎么又你来了?”我只好顺嘴胡编:“会计怀孕来不了,只好我来。”。“!”。第二天我就找了个会计公司,一月300元钱,以后再不自己跑税务局了。一直到公司十几个人,我仍然让会计公司做账,公司只有一个出纳,没有专职会计和库管。随后几年业务开展的不错,没少挣钱,可年底公司帐上资金却没增多少。后来我发现公司只要一过十个人,老板一人根本看不过来,整个公司就像个筛子一样,到处都是洞,能剩下钱才怪。指望公司员工都是焦裕禄和雷锋,门都没有,哪怕提成给员工70%,他还会惦记剩下的30%,傻瓜才不贪污。只有制度健全,让心数不正的人无懈可击,才能管好公司。感谢我现在的会计,工作极为负责。下辈子再办公司,公司只要有4个人,一定是一个老板,一个会计,一个出纳,一个库管,打死再不省那点钱了。

  这句线%的公司身上是对的,当然,如果您觉得自己是那剩下的10%,也不妨一试。

  一般公司只要能坚持个三五年,挣了点钱,老板就开始琢磨再干点什么。大部分人总觉得自己的行业不如别人的行业挣钱,很不幸,我就是其中一个(我觉得自己的经历整个可编个小企业错误大全)。上世纪末,脑袋一热,开了个饭馆,从此厄运开始了。当初本人觉得自己销售方面颇有天赋,开饭馆肯定没问题。谁知这该死的饭馆光有销售根本不行,做的不好吃别人最多只来一次。本人不好吃喝,也没耐心和大厨琢磨新菜。而且开饭馆不光进货结账,卫生防疫,工商公共安全专家样样要跟上,起早贪黑累的要死,跟开公司不一个路数,本人实在没耐心,找了个公司部门经理去负责,管得一塌糊涂,半年赔了几十万,关门了事。现在谁再跟我提开饭馆我跟谁急,去饭馆吃饭行,别的一概免谈。

  B:如是接别人转让的饭馆搞明白上家为何转让(不可只听一面之辞,一定在该饭馆蹲两天)

  C:饭馆租金,人员开销等费用核到每天每张桌子是多少钱,饭馆定位,面向什么层次客户,一天能翻几次台,平均每桌消费多少,毛利率多少,是否能赚回来(一定要掰着手指头算好,不行连脚趾头一块上,否则赔死你)。

  H:饭馆服务员可得管吃管住,而且工资近期增长很快,预算要留出富裕。计算不好你就只能剥削你自己外加你爸你妈你老婆。

  据我的经验,饭馆和美容美发都不好干,只要看看报纸上转让信息就知道,基本就这两个行业。

  本人比较惭愧,从未在大公司待过,也未系统地接受过管理培训。刚毕业时虽进入大部委工作两年,可惜职务太低,没学到真谛。一说起管理,总感觉别人讲得头头是道,就好像武侠小说里的名门正派,而自己则是街头打群架的小混混出身,没有理论,只有教训。有时感觉成功是不可以复制的而错误则是可以重复的。比如大家就算知晓了微软运行的每一个步骤也不可能成为另一个比尔盖茨,但若有人像我原来一样不重视财务管理十有八九公司在钱财上会有损失。

  在随后一段时间内,我会把自己的经验教训逐步列出,想到哪写哪吧。不过各位新创业的朋友读过我的文章后估计还会犯同样的错误,只是希望大家犯的错误小点,过程短点,毕竟在岸上看过一百遍游泳教学片下水后还得喝点水。

  这些年没少招聘,几年前最多时我一下午面试五六十人。刚开始没有经验,每回招人都找最好的,工资一千多的售后服务岗位经常招名牌大学本科生,英语过四级。后来发现,招来人根本留不住。本来简单工作的岗位中专生完全能够胜任,找个本科生双方都不合适,只是在写公司简介时方便吹牛。另外面试时应聘人员说的话不可全信,有时对方刚失去工作后比较失落,为得到新工作,他们什么都敢承诺。某次公司招聘商务,岗位工资定为两千左右,一个女孩投简历面试,本科学历,3年工作经验,上份工作工资在两千五,我问她这次工资比上份工作工资低,能否接受。她毫不犹豫表示没问题。由于她比较适合商务职位,我就录用了她。半个月后,前任商务和她交接完离职后第二天她也离职,理由居然是工资低,搞得公司非常被动。再次招聘我招了个原工资一千五百元的女孩,现在还在该岗位,不但干得好,而且对工资也很满意。大部分人对待新工作职位及待遇都是只能上不能下,能上能下的人太少了。

  招人的经验是:宁可漏过一千,不可错招一个(源于历史上某个著名人物语录)。据我的经验,公司招聘如低一档用人,高一档发工资效果比较好(也就是招三流的人才,干二流的工作,发一流的工资。当然,以上一流三流都是相对的)。招聘时应不嫌麻烦,仔细核对应聘人员身份。去年我公司连续发生两起新员工携款潜逃事件,打电话找人时对方有恃无恐:反正我应聘时的身份证学历证家庭住址都是假的,几千块钱pol.ice都不管。别说pol.ice还真不管。现在招聘,本地人公司都一一核实,外地人一律要有本地人担保,弄虚作假者一概不要。从此再无类似情况发生。

  对于下岗职工我个人有一定偏见。大部分下岗职工,特别是岁数稍大的国营单位下岗职工基本上牢骚满腹,觉得社会对他不公,而且把不满情绪及原单位的种种不良习气都带到新公司,觉得公司给他什么福利都是应该的,别人都欠他的,很难融入新公司,踏实肯干的占少一部分。大概私营企业不适合下岗职工吧。此外亲戚朋友能少用就少用吧,这个话题以后我还将涉及。

  每天公司里总有很多事发生,有的应该表扬,有的应该批评。批评和表扬到底该由谁来执行呢?

  刚干公司时,找不着当老板的感觉,平素又最烦管人,所以员工有什么问题我很少说。结果公司员工自由散漫,谁也不服谁,工作无法开展。后来觉得再这样下去实在不行,于是开始板起脸管人,这下新的问题又出来了,公司里几乎所有的矛盾都集中到我和公司员工之间,经常有员工当面与我理论是非曲直,这老板当的真郁闷,而我又实在不想当一个声色俱厉的管理者。后来与日本企业接触多了,发现不少奥秘。日本公司总经理很少骂公司普通员工,对公司底层员工可和蔼了,但他经常当着员工的面训斥公司中层干部,而普通员工犯错误则由该员工的直接领导负责处理,当然月底发工资时总经理心里可不含糊,这样公司不仅管理得井井有条,而且员工心里也比较平衡。

  他山之石可以工玉,说干就干,咱公司不大,好歹也有几个主管。于是开会明确职责,谁的手下出问题谁自己处理,别什么问题都往我这推。平常我一般只表扬好人好事,鼓励为主,而主管自身犯错时我也很少当众批评,通常是私下交流。时间不长,公司管理顺畅了,我在公司里的形象也大为改观,员工更尊敬我了。

  有时觉得,老板对于公司有点像古代皇帝对于国家。如果皇帝很贤明而大臣很昏庸,老百姓通常觉得国家还是有希望的,大不了清君侧,换个大臣了事。而如果皇帝很昏庸,则老百姓通常觉得这个国家没希望了,开始琢磨造反改朝换代。咱当老板总不能让公司员工揭竿而起或用脚表态一走了之吧,既然主管和部门经理享受着公司岗位津贴当然应该为老板分忧,该唱黑脸作恶人时就应当仁不让,而老板一般应保持一个超然的态度,置身于事件之外,旁观者清吗。不过部门经理需要支持时,只要不是原则性错误,我通常态度鲜明予以支持。

  这个问题,我只有教训,没有经验。还好,老婆工作单位一直不错,世界500强,对我的小公司没什么兴趣,因此公司刚成立时,我根据平时耳濡目染的各类情况,决定尽量不用亲戚朋友。后来公司到一定规模时,外地一个长辈打来电话,说她儿子(也就是我表弟)毕业一年,在当地我们这个行业的一个小公司当业务员,收入不是很高,希望来北京发展。我这个亲戚家庭比较困难,其中一个孩子因为特殊情况无法上班,而要来北京的这个表弟我原来见过,现在十八九岁,相当聪明,当时想公司正缺人,用谁不是用,因此我爽快地同意了。

  表弟刚来北京时,吃住都在我父母家,年轻人和老年人生活习惯不同,搞得我妈经常找我抱怨。过了一段时间,我将其安排到公司宿舍,算是解决了问题。表弟人很机灵,又会来事,几个月时间就完全适应公司环境,而且在部门里业务完成的很好,提成总在前几名。后来我发现,表弟经常在公司里表白自己的特殊身份,对同事吆五喝六,公司其他员工反响很大。为此我找他谈过几回,他都表示一定改正,不过收效不大。转眼一年过去,表弟在这个行业里已经如鱼得水,挥洒自如。这时,表弟找我说他在老家有几个同学,又聪明又可靠,希望带过来一起在公司发展。我想这是好事啊,来吧,照单全收。麻烦开始了。

  表弟和他的几个朋友吃住都在一起,相互之间只说家乡话,公司里除了我谁也听不懂。而且他们虽在不同部门,但被部门主管察觉他们相互勾结挣黑钱。表弟非常聪明,他散布说公司股东之间有矛盾,他是我这一派的,让他的直接主管不要站错队,否则后患无穷。公司不少员工真被他唬住了,过了一段时间,问题才反映到我这来。公司对待此类问题一向是第一次罚款警告,第二次开除。我和表弟谈了一回,他拍胸脯表示绝不再犯类似错误。没过一个月,又有部门主管向我反映表弟的小团伙在干黒活,而且不但不避讳其他员工,甚至鼓励其他人一起干。我真的很为难,再不管该养虎为患了,我还指望公司做强做大,让一起创业的股东老有所依呐。长痛不如短痛,一咬牙,我将表弟和他的小团伙陆续请出了公司。公司业务为此震荡半年。

  曾经听过其他公司老总讲他在公司做大后如何对待亲戚。他的五六个亲戚在他创业时不计得失帮他干,做大后亲戚跟不上公司发展步调,且占据高位不好管理。这时,他采取牺牲钱财保全亲情的方法:岁数大的给一笔钱帮其另外创业,岁数小的公司出钱送到国外留学并负担所有开销,读成MBA后帮其再找工作从而顺利解决这一棘手问题,高!

  (原文很长,总共20多条,粘贴都粘贴不过来,我留个QQ吧,原文在我空间)

  我告诉你,要找你要饭,我不如问你 你饿成我这样了怎么办? 这就是我的意思。

  1.从员工角度出发。(如何让你的团队跟你是一条心做事,大家劲往一处使。)

  喜欢文艺我TM告诉你和人谈商务注意哪些细节才会让别人觉得你逼格高,文艺气息强。

  来我这干,我告诉你你可以在你的简历上写上怎样一笔,对你未来有怎样的助力!

  我会告诉你目标,你目标的骨骼,再告诉你当前应该跟哪些人走,问题的解决途径,以及你强大的后援,让你如鱼得水。

  你要是真在我这完成了你的修行,我也有的是办法从你的角度帮你作出留下来的决定!!

  前提是你是个像我这样有干货去聊的BOSS,而不是整天瞎JB画饼,你不怕以后别人遇见你吐你一脸吐沫??我现在就认识几家互联网公司要倒闭了,创始人+CEO被员工贬的一文不值,再起名声都TM不好,当初不也是号称今年赚多少赚多少?

  请使用它们,达成让员工三求一获,而不是按照三求一获去东填充一下西填充一下。

  2.从自己出发。(我不在的时候,其他人就开始松懈了,怎样才能让员工,你在和不在都一个样?)

  我经常很早就下班走了,甚至没下班就走了。但是团队工作很有条有序,为什么?

  我每天用多少时间完成多少工作量,基本在我员工眼里是公开的。大家一对比效果,甚至有人觉得我要是不加班加点我要怎样才能做到这样。

  当年公司危机,我第一个到现场充当一线销售成员,走的比谁都晚,干的比谁都多。你可能说,你是BOSS,指挥不就行了?

  传统公司最操蛋的点在于总TM以为,我招了那么多人,就应该形成那种秩序。如果没形成那种秩序,我就该用哪些管理办法去解决。

  往外了说,滴滴打车能起来,靠的是地推人员一个一个出租车司机发展开来的,你不知道司机有多TM排斥。

  往里了说,团队就是你们管理人员把自己玩命投入在基层给他们不断铸造成规范化员工,然后实行一带一培训机制去不断复制。管理人的行为和效果分分钟挂钩。

  很抱歉,早在孩提时代就有人明白不会叫的孩子没奶喝的道理,会和父母邀功。到了工作你可能也会。到了老板,你反而不会反向邀功了?还是说你专注于把你装逼的一面给你员工了?

  3,奖惩从心。(交给下属的事情,如果他做的很差,该如何处理?给他演示?一次可以,次数多了,好像也皮了。)

  答:让员工明白自己获得了多少钱的支持。公司的获得和员工的获得来源在何处。

  C.针对拥有愧疚心的员工如何帮助他把错误分解转换成 知识,金钱,快乐,成就。

  4.作为一个领导,如何来管理自己的员工,他做什么,不做什么你怎么来把控,是每天自己来了,一拍脑袋这事要让他做,还是怎样呢?

  团队的确不好带,越是资源匮乏的小企业,团队的组建、稳定和凝聚,难度就越大。

  只有价值观一致的团队才会有默契;只有价值观一致的团队才经得起外界的诱惑;只有价值观一致的团队才能共同面对风雨,不离不弃。

  在小企业里,招一个人进来,让一个人离开,对团队引起的或明或暗的振荡都不容小窥。

  不像大公司,大公司人多,进来一个新人,甚至十个新人,大家可能都没什么感觉。辞退一个人,或者辞退几个人也再正常不过。

  小企业不一样,总共就那么几个人,或者几十个人,谁进来了,谁离开了,企业里人事任免上有任何的风吹草动都那么容易被关注,被放大。

  倘若没招到对的人进来,给团队带来的麻烦才刚刚开始;倘若辞退了某个员工,而这个员工站在自己的立场,对企业又颇有微词,临走前还极不职业的在团队中散步消极的言论。

  那些正埋头工作的部属们也许表面上不说什么,但组织氛围却会发生微妙的变化,这细微的变化倘若管理者没有察觉,很有可能演变为一股暗藏的负能量,随时有可能爆发。

  创业最初的一两年组建团队时,我曾信奉赛马不相马,看一个求职者条件差不多了就招回来先试用,希望在试用的过程中对他们加强了解,再考虑是否长期留用。

  在招聘现场你感觉该求职者与企业不太匹配的,就是仓促间带回来试用了,在实践中你会发现还是不合适,倒是这些你拿不准的新员工在企业里来来去去,反而影响了那些在职同事们的心态,甚至隐隐的波及团队文化。

  在招聘现场,观察一下递上简历的这些年轻人,再逐一问几个我最关心的有关价值观的问题,基本就可以判断出他们中的哪几个适合我们,会干的长久。

  倘若现场对某些求职者的感觉不错,带回来试用后,多半在实际工作中他们的表现也可圈可点。当然偶尔也有偏差,但大部分情况下对这些求职者的判断准确率还是相当高的。

  在多年经历了这么数十次的招聘后,更是因为在与部属们的亲密共事中,我越来越体会到“找到合适的人上车”无比重要。

  因此,有时尽管现阶段我们非常需要人才,我还是宁可为了招一个或几个合适的人不惜跑招聘会几次,哪怕最终仍然空手而归,下次再站,不碰到满意的绝不轻易妥协,也不会急匆匆的随便招几个“人手”回来。

  这么多年的经历告诉我,把好招聘这一关,选对人,特别是选对关键岗位的人,从团队组建的角度来说,你就成功了一大半。

  当然,把人招进来还只是万里长征的第一步,如何让他们安下心来,怎样把他们放在适合的岗位上,如何引导他们脚踏实地的干下去,就是更难做的功课了。

  你得让员工了解,企业所处的行业是大有前景的,企业的前途是光明的,当然这绝不是建立在虚无缥缈的“画饼”上,要让员工心甘情愿的追随企业,特别是对于小企业的管理者来说,“真诚”无比重要。

  在这个过程中,磨炼着管理者的品格,企业的品格,做人做事的品格,言行一致的品格。

  在小企业里,管理者在员工面前通常是“透明”的,就那么十几号人,或者几十号人,每天抬头不见低头见。

  甚至在你的嬉笑怒骂间,在你工作之余的举手投足间,员工都可能有意无意的观察你、揣摩你。

  倘若管理者会上说一套,会下做一套,时间稍微一长,员工就都了解了,你说的话就不会再有什么份量了。

  私营企业可不像国有企业,员工自由度比较高,他可以用脚投票,他不认同你们企业了,甚至仅仅是不认同你这个直线上司了,他大可以潇洒的拍拍屁股走人,面对他的翩然离去,你多半也奈何他不得。

  从这个角度来说,员工实质上是管理者的一面镜子,作为管理者,你的任何缺点在员工面前都会被放大。

  为了能带出优秀的团队,也为了你个人的成长,你唯一能做的便是不断修炼自己,做名副其实,值得被部属追随的人,让部属觉得跟着你,跟着企业有前途。

  这么多年,我也是在部属的“监督”下“茁壮成长”的,从这个角度来说,他们都是我的老师,我的成长离不开他们目光的注视。

  中国绝大部分成长中的中小企业,并不具有完善的管理制度,优秀的管理体系,令人称羡的薪酬福利,企业发展的过程中总会有这样或那样的问题。

  对于管理者来说,带领部属达成企业的目标却是每天最重要的事情,那怎么指挥得动员工呢?如何激发出员工的内在动力呢?

  企业的问题永远也解决不完,对于管理者来说,有些问题也不是你能解决的,而企业的目标还是要坚定不移的去达成。此时,作用于团队成员,非常重要的是来自直线上司你的力量,身体力行,发挥榜样的正能量,这是一种无形的、却相当强大的力量。

  管理者惟有做一个行的正、坐的稳的人,管好自己,言行一致,做部属心目中的榜样,在多年的耳濡目染中让部属发自内心的敬佩,你在团队成员中说话才会有份量,你带的团队才能有强大执行力的文化。

  要想做一个称职的管理者,要想麾下的团队具备强而有力的执行力文化,我们每个做管理的人不得不反观自己,从自己做起,自己都做不到的事情,别期望下属能做到。

  从这个角度来说,部属就是我们这些管理者的镜子,点亮我们的缺点,让我们正视自己的缺点,帮助我们不断完善

  谈管理,我还是首推我自己做的这篇笔记(我始终觉得这部电影演绎的才是管理学的圣经)

  趁着周末看了老电影Coach Carter,讲述了Samuel L. Jackson扮演角色的六大管理逻辑,以及一群被放弃的黑人高中生如何突破宿命:

  1)给予新希望,自暴自弃的状态,打着很烂的篮球,一毕业就沉寂到社会底层,有非常高的入狱或者被枪杀的人生,不是他们应该过的生活,进入大学才能真正改变人生,就好像对于职场任何人来说一款成功的产品才是职场进阶最有力的垫脚石,没有成功的产品基石,其他都是虚幻的

  2)严明的铁血纪律,对抗根深蒂固的自我和散漫意识,最有效的方式是严苛的惩罚制度,将每一个球员框束在能够自觉自律的新轨道,同时惩戒不是目的,而是让人认清楚你的散漫和任性正在伤害你自己,并且你伤害了你的团队

  3)在严重依赖配合与协作的Team中宣扬团队至上的理念,做法有三种方式:A,协同的契约精神,让每一个成员做出选择,要么认同契约践行契约,要么不认同就离开团队 B,宣扬共进退的理念,你不能让自己成为团队的短板,不然所有人都要受到你的拖累C,催发成员的团队责任,从出现问题互相推诿谩骂大打出手,转向有问题,面对问题,共同承担协作解决问题

  4)这个世界注定是要靠惯性维系存在的,如果你想做得不一样,就一定要做好对抗这种惯性的准备,以及你可能承受不住的超级压力,并且你一定要有坚韧的毅力坚持到向所有反对你的人证明你是对的,如果你扛不住这铺天盖地的质疑压力,你就会万劫不复,你所谓的为未来着想的善良的出发点都会变成一个大笑话,甚至被无数人唾弃

  5)当然这是最重要的一点,你的Team可以质疑你,你的Team执行力可能很低,不明真相的群众可以质疑你,在这种你连挣扎都没空间的环境里,你的倔脾气,你的超级毅力,以及你的无敌自信都只是点缀,真正能证明你的一定是你自身具备的职业技能,让散漫的人不散漫是纪律,让自暴自弃的人找回自我是攻心战术,但支撑这一切的是你要带不知道什么是成功的人能赢,你要带从没成功过的人除了看见希望,还要真正能赢,你之前所有的付出和努力才能成立,如果你没有能力带他们能赢,他们一定唾骂你搅乱了他们正常的生活,这个就是真正的难:你要主动对抗惯性,你就要有足够的Power拉得住惯性,不然这些惯性一定反过来把你生吞活剥掉

  6)前面讲的,人是靠惯性生活的。惯性根深蒂固,Coach Carter的小成员,该有的劣习在强势纠偏的环境里,只要得到空隙,劣习就会重燃,你根本盯不住;反对你的人或者看不惯你的人,哪怕他在强压下低头,只要有机会,他仍然会反弹式发泄,即使他不站出来公开反对你,私底下也是撕裂你的最负面的因素。

  7)当别人强加给你一个梦想,告诉你他要带你飞的时候,你本质上是不相信的,甚至你可能还嗤之以鼻,每一个人都只愿看到自己的天花板,电影里Richmond的球员根本不相信Coach Carter能改变他们,不仅质疑甚至反感教练将他们带出了他们原先习惯和熟悉的模式,所以电影里始终反复在问:What is your deepest fear ,其实让你真正恐惧的是你害怕认识你自己的力量,是你宁愿随波逐流,宁愿荒废自己的人生,也不愿为自己争取一次机会,因为你不相信奇迹,你的视界里只有灰暗的天花板,你看不到未来的蓝图,甚至连别人给你提供的改变机会你也非常的排斥,这就是你最深度的恐惧:What is your deepest fear,你不相信,甚至你一点都不敬畏机会,而结果就是你始终不会有机会,这就是最无情的选择

  当然我很喜欢最后的结局:Coach Carter可以在短期内以极端的方式把一个Team带到一个高度,但毫无疑问这只是将病入膏肓的球队带向正轨的开始,好的Team依然需要传统,氛围,积淀和好的成员,这是一个不可逆的基础和过程,正规化可以打败不怎么正规的Team,但更要尊重现实,没有谁能一步登天,所以Richmond在真正的强队面前还是要败下阵来。电影中最烂俗想当然的剧情就是逆袭成功,但前提都是主角具有超级能力只是暂时被蒙蔽而已,所谓逆袭不过是把遮挡拿掉让主角原先的能量尽情释放而已。如果潜能不足,那就要接受已经尽力了但无力回天的残酷现实。

  这个故事对于我来说,超越了所有的逆袭故事,也说明了一个管理学逻辑:出色的管理可以实现阶段性小的Winner,但如果你想要Champion,除了出色的管理,你还需要最拔尖的Team成员

  作为一个团队,只有大家要前往的目标很清晰,而且是共同认同的,才会让每个成员在工作的过程中,在思考和决策中更容易达成一致。

  在团队中一定要营造出一种简单的基于工作意义之上的信任感。这样才会让团队成员之间愿意比较合作,工作中互通和协助。信任的建立要依靠文化和管理者表率。

  每一个人在一个组织中生存,都在寻求各种的价值和利益所在。实现组织整体价值过程中,要体现出个体的价值,团队实现目标,明确个人可以获取什么利益。

  在团队取得每一次小的成绩的时候,通过仪式感的方式来庆祝共同获得的成绩,让大家意识到自己付出所获得的成就感,享受这样的成就感带来的内心满足。

  一个团队的凝聚力有时候是来自外部的刺激。比如,美国经常通过发动外部战争让团队内部更加得团结,让两党目标一致。

  而团队也如此,这里更好的形式是团队竞争,而非个人竞争,通过竞争来将一个团队凝聚起来。人的内心都是渴望胜利,这样的良性竞争也是提升内部凝聚力的方法之一。

  如果一个个体在团队中,只有员工的角色,在团队之间只有工作,那就会显得枯燥。成员需要生活,这样生活的互动会让员工更易融合。

  为什么我们要一些team building的活动,要唱歌、聚餐??这些行为就是打破工作的严谨的状态,让成员在轻松、没有戒备的氛围下融合。

  好的领导者是可以以人格魅力凝聚人心的,领导者的战略目光、包容、团队意识以及公平的做法都会让这个团队形成有价值的导向。如果领导者的行为是拉帮结派,厚此薄彼,缺乏包容,那团队就很难形成凝聚力。

  对于自驱型员工,可以激发他们的,是他们所从事事业的前景,以及个人的成长发展。针对这 种类型的员工,我们需要整个团队有着清晰的、激动人心的愿景和目标。

  除了愿景之外,相辅助的激励手段,比较熟悉的就是股权和期权的形式。这是很多成长型公司都 在使用的激励方式。

  那在团队中的任务型的员工,他们的激励点是来自外部的。他们的关注点相对比较短期。激励点是我完成某件任务,达成某个目标,你应该给我一定的奖励。这些奖励如大家熟知的奖金、职位晋升、荣誉等类型。

  你的团队成员在经过一个工作周期后,根据他的工作表现和你们的约定,清晰地知道他的评分结果。在评估的时间周期里,员工和管理者对这个周期的工作任务目标达成清晰一致,而且可量化。

  团队给予团队成员的这个激励物,是否是员工渴望和需要的,是否是有心理价值的。

  对于团队文化来说,形式和内容同样重要。尽可能的举行一些头脑风暴或者研讨会,和你的团队成员一起来思考什么样的文化对于我们的团队是最有利的。很多时候,团队成员对于文化的漠然或者距离感,就是因为在前期,大家认为这个文化跟其无关,是团队的负责人确定的。

  通过这样的一些具体的描述,让员工可以感知到,所谓的积极是一个什么样的概念。

  所有的团队成员一定会因你的行为作为他们行为的边界。如果你是富有激情和积极的,那他们也一定是这样。你的样子就是你的团队的样子。如果你希望你的团队发生改变,那首先你要发生改变。

  让更多的人知道,某位员工履行了我们所倡导的这种团队文化,而且同时我们要给予他进行重奖。这种奖励可以是精神层面的,也可以是物质层面的。

  这样就让整个文化在执行落地的过程当中,形成了一个闭环。让我们的团队成员知道,按照这种方式执行,会得到团队负责人的认可和奖励,这样就会激发更多的团队成员朝着这样的方式去行进。

  倪云华,资深商业和管理顾问。曾为华为,海尔,腾讯等公司提供过咨询服务。担任多家创业公司顾问。著有:共享经济大趋势。公众号:倪云华新知;个人网站:。也可以在“在行”上找到作者,进行交流。

  我们从事企业文化研究已经很多年了,你遇到的问题也是多数小公司面临的一个难题。一般情况下,创业初期公司的品牌还不够影响力、薪资也未必很有吸引力,确实是很难招到优秀的人,也很难留住优秀的人。最好的办法,是培养几位中层干部,多进行思想交流,灌输自己的思想价值观,尤其是在选人时就要注意对方是否更容易接受你的价值观与战略目标(注意不是趋炎附势的那种);同时物质激励一定不能忘了,例如根据对方的能力,提供比较好的激励机制,甚至是预留一些股权给骨干人员。不知道你公司小到什么程度,如果是特别小的公司,你至少也培养出自己的得力助手1-2位。另外,提醒一下,在中国,初期创业,主创者的个人魅力是非常非常重要的,如果你影响到几个中层就比较成功了,如果你影响到整体,那你的企业定然会蒸蒸日上。如果非得想依赖于西方的那一套管理机制什么的,大部分初期都是很难的。

  依据高效团队的运作原理、高效团队的主要特征以及创业团队常遇问题,我们提出高效创业团队塑造的七大策略,可以帮助创业者系统全面考虑高效团队各项因素的同时,把握创业团队构建过程中的关键要点,从而塑造出一支高效的创业团队。具体策略如下:

  “关于部门的建设我也做了一些,比如,让每个人看书,我提供书,每人半个月时间,看完了读书心得,大家分享;确立了部门文化:说到做到,只认功劳,敢担责任,但是管理起来还是有些力不从心。”

  很显然,这个办法结局是流于形式而且问出这个问题就代表题主为自己好心没办成好事儿叫屈

  有两层含义:你给的书他不爱看,是你提供的,是你让看的;看了也是因为你强制要求要分享读后感。

  很明显,题主犯了先入为主的错误,你觉的你读某本书让你大彻大悟了,别人想大彻大悟也必须读这本书,所以从一开始你提供书,就是一个错误!!

  1.我不在的时候,其他人就开始松懈了,怎样才能让员工,你在和不在都一个样?

  你在的时候支配欲太强了,你在的时候他们每个人都不需要主动思考该做什么,做完了自然你会分配,所以你不在的时候他们忙完你分配的任务后就不清楚继续做什么了

  首先,你必须融入这个团队,能这么问就证明你在努力跳出这个团队而试图去指挥这个团队,这个问题可以理解为“怎么样让我的手下更听话”,所谓“一将无能,累死三军”。你的无能是你的团队办事儿低效率的罪魁祸首,结果你还在抱怨无法调动团队成员积极性。

  3. 作为一个领导,如何来管理自己的员工,他做什么,不做什么你怎么来把控,是每天自己来了,一拍脑袋这事要让他做,还是怎样呢?

  还是第一个问题,你觉的是你分配工作好还是他自觉工作好,你要明白,成员之所以加入你的团队,有一个很纯粹的原因“挣钱”、“过好日子”,千万不要相信“我是为了锻炼自我”、“我是为了公司更好发展”、“我是为了社会主义和谐社会”……酸辣鸡汤喝多了容易麻木~~~

  4.交给下属的事情,如果他做的很差,该如何处理?给他演示?一次可以,次数多了,好像也皮了。

  你要相信你的员工,一开始你就把员工当白纸“手把手的教”、“手把手的指挥”,当你撒手,员工就手足无措

  总结一句,既然当了领导,肯定不会在市场第一线,但不要忘了“知屋漏者在宇下,知政失者在朝野”,多反思一下自己,你的下属之所以成为你的下属,是因为他们的诉求很简单,尝试去了解他们需要什么,然后通过满足他的需求让他给你带来利益,不要认为“公司好了你们才能好,没有公司你们就是一群傻逼”,而是“他们好了才会努力让使他好的公司更好,不考虑基层员工诉求的公司注定长远不了”

  去年12月份,朋友入职了一家融完A轮的公司。制度也比较健全,文化理念先进,好多同事都是海归,但年后回来就倒闭了。

  我并不吃惊,举个细节:在他们公司,公款报销吃喝成了公开的秘密,领导也知道,但解决方法就是无休止的开会提醒。所以,很多公司并非死在产品业务不行,而是掉进了管理的大坑。

  有5%——10%的公司员工,一上班就是来挑毛病、和你对着干的,所有的制度他都看不惯,所有的决策他都有不同想法,而他不会去想自己做得如何;

  也就是说,公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效,这是多么大的浪费?尽管管理者做出了很多努力,我们也学习过不少管理知识,尝试了很多管理制度,但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里?

  现在大家普遍知道,“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中,很多人有了“苦劳”之后,就会觉得已经很对得起公司了。

  管理只对绩效负责,直接产生绩效的是能力,而不是态度。谁产生绩效,谁就最重要。当态度转化为能力,才有用。

  品德只有在遇到重大挑战时才能评价,通常情况下,我们很难去评价一个人的品德是好还是坏,管理不能把赌注押在这里,而恰恰应该去设法解决它:

  比如:如果完成绩效的责任,分公司的责任最大,那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察:

  他是经常给总部职能部门的人,如人力资源经理、财务经理开会?还是经常和分公司经理、一线经理开会?和总经理经常开会的人最有权做决定,只不过这个决定是通过总经理部署下去。

  在一个公司中,“经营”是选择对的事情做;管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。

  因为一个公司的管理能力大于经营能力的话,那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀,但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理,但是你的管理观有问题。

  2、要让员工一条心,是需要大家有共同的目标。这个目标是大家认可的,而不是你作为领导拍板定下来的。

  3、要有目标,明确的目标。你的团队,要做到什么目标?做到这个目标后大家有什么样的激励?这个目标大家相信自己能完成吗?完成目标后的激励大家是否满意?各个人之间的权责是否明确?如果以上问题都有答案,不用你安排工作,大家会自动做好自己的工作。

  4、他为什么做的很差,是没有培训?要求不清楚?他不愿意做?完全按照你的意思做?他自己认为做的不好吗?

  1、领导要设定明确的目标,有明确的绩效激励方案和奖惩措施,这个目标、激励方案和奖惩是整个团队清楚和认可的。

  2、团队中各个成员的职责界限要清楚,信息要公开,对待要平等,奖励要公平。

  3、有了目标,目标要分解,合理分解到员工的日程工作中。目标的要求要明确,什么是好,什么是差。

  4、对于具体任务,交代给员工,要首先询问他的想法,而不是要替他思考。他提出方案,如果你不同意,需要用建议的口气,他可以选择不接受。在结果出来后,如果他自己没做好,让他自己分析为什么。

  5、要允许员工犯错,犯了错要耐心纠正,而不是粗暴批评。但两次犯了同样的错误,就要严厉指正,因为这就不是不知道,而是态度问题了。

  6、对于员工的任何一点点进步,都要给予鼓励。可以是眼神、可以是微笑、可以是夸奖,可以有物质奖励。总之,要让努力认真做好事情的人感到舒服。

  7、对于员工的过失,要指出,如果努力了,没有做好,可以原谅。而如果态度问题,便要严厉批评。

  10、对外部,团队的任何问题,当领导的需要抗下。回去怎么骂都可以。但是,不能说,是某某人的问题。因为,你是团队的领导,团队的任何问题都是你的问题。

  12、在工作,不允许说他们,要用我们,我们是一个团队,荣辱与共,一荣俱荣,一损俱损。

  13、你是不是真的把他们当成是自己人,是自己的下属,在帮助自己完成公司交代的业绩,自己也真心希望他们成长,在工作中有尊严有所得。

  14、大家要有沟通交流的机会,在工作上大家都要有建议和发言的权利。而中肯的意见要接纳和表扬。

  有一点点创业经历,但其实也没管过多少人。思考过这个问题很长时间,以下我是思考的小小总结:

  首先你得确定你手里有权。没有的话问你的老板要。没权你基本没的玩,你和你的底层员工没有任何区别。

  制度的目的是保证部门的正常运转。具体内容参见任何一本稍微靠谱点的管理学著作。整个管理学都是建立在泰勒的坟头上的。

  赏罚设计的产出是让员工的个人利益和公司的利益高度一致。具体内容参见所有法家著作。其实就是商君书和韩非子。

  所以问题一的答案是,在精确到每一个动作的制度下,公司有你没你都一样。任何岗位换上任何一个人,效果都一样。所谓的员工培训,就是给员工一段时间,一般是三个月,记住、学会整套制度。然后能做到的留下,做不到的滚蛋。

  把你手下的整个工作流程分割成一个个大环节,下面是一个个小环节。每个环节设立一个检查点。检查点必须完全量化,以书面报告的形式,或者口头形式送到你这里(目测你下面不需要再设一层中层管理人员)。具体的上面有人说的很明确了。栗子,营销的量化指标一般是,今天上午八点到十点在多少人流量的平台发表了多少文章?点击率多少?有多少次互动?不拉不拉。销售的指标更简单,每小时发展了多少个新客户?得到了多少有效信息?成了多少个单子?销售额多少?坏账率多少?实际上销售的制度是最成熟的,连打电话每个字说啥都是规定死的。

  问题四,所有的工作成果只有两种,一,按照规定做的,二,没按照规定做。如果没按照规定做,要么他不会,要么他不愿,但不管如何,跟你没有任何关系,如果三个月都学不会,以后一辈子也不可能学会,现在不愿意干,以后永远都不愿意干。

  同样,自己找张大纸画张swimming lane,把不同的职能分开,交给不同的人去做。有交流,无越界。

  所以他必须明确的指出这个方向,向全员传达。如果这个没有做好,再优秀的团队也不会拿出好的结果。

  你明确的委托了你的要求,就要明确的授权和投入资源给他。否则,出了问题责任不是他的,而是你的。

  上司的一个重要职责,是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的,其实就是权力和资源。用好他们。

  即使团队还小,组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。

  你并不需要真的跟踪这些,但是,你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”,执行的效率和质量,也会有提升。

  可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。

  做事情上,不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人,都可以直接找到可以拍板的那个人。

  这件事来说,有的人看重价值,在做事情的意义,有的人看重成长,给他机会和晋升的渠道,有的人看重钱,但这些都是手段,怎么打造一家优秀的公司需要从宏观和细节处体现,而且在做事的过程中不要给员工太多限制和障碍,在人少的情况建立起良好的

  保证团队处于开放透明的状态、让成员可以聚焦工作、同时工作的内容可沉淀和回溯

  对于每个团队及成员理应给他们看到他们的工作所做的功能对于业务的作用和影响,使得每个部门在团队里的人都自觉成为项目任务的领导者和多组织间的传递者。

  在计划这部分推荐用OKR 代替KPI 指标,因为关键指标的可量化就能把驱动指标的项目和任务清晰地罗列出来。

  申明:利益相关,可以尝试通过工具的方式去解决一部分问题。Worktile正是从中小企业需求出发解决内部协作管理需求的,当然工具只能提供一部分助益。首先还是调整好公司氛围,明确公司价值,尝试分解目标给每个人目标价值传递到,多沟通,再配合以工具的方式,用协作传递价值吧。

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